李嘉诚留住人才的秘诀

　　　　可能有的管理者会想，大可不必搞得那么复杂，我出高薪，人才就会来的。的确，薪水是一个重要因素，但绝不是决定性因素。就像我们在前面谈到的，假如你施行的是“流水线”式的管理，把员工当做一个个PeopleWare（人件），那么，薪水一定是决定性因素。可是，那已经被证明是一种很失败的方式，至少在中国文化的背景下不适宜。因为，中国人更关注自己的内心世界和精神感受。

　　　　所以，中国企业更应强调人性化的文化理念，关注员工的人性化需求，关注他们更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足，这样才能增强企业的亲和力、向心力和凝聚力。实际上，这种对员工精神层面上的关注，正是一种最积极意义上的宽容，而这种宽容，才会形成最有效的人才聚集和整合。

　　　　事实上，对现代企业而言，能否心情舒畅地工作，已经超过薪酬的地位，成为许多人才去留的衡量标准。在中国的企业文化中，人本文化应是根本，而员工的精神满足是人本文化的重要构成因素。想要留住人才，就要提高他工作的附加值，使工作成为他喜欢投入的一件事情，“心情舒畅”就是他在工作中可以获得的“附加值”。如果一个人才只是为了谋生去做一份工作，他随时会找到另一份替代的工作。

　　　　有一位学者讲过，如果一个企业或是组织不能给员工营造一个快乐的环境、氛围，那么可以说它的文化并不完美，至少是不聪明。

　　　　实际上，西方许多成熟的公司已经完全摒弃了“流水线”式的管理方式，开始更多地上升到对员工精神层面的关注上来。

　　　　当英国维珍公司的老板布兰森被问到“维珍成功的要素是什么”时，他回答说：“问题在于你拥有什么样的员工，如果你的员工很快乐，每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。”

　　　　在布兰森眼里，员工及其利益是最重要的，他认为首先有一个快乐、能自我激励的员工队伍，才可能有忠诚的顾客和满意的利润，这才是维珍品牌具备长久活力的支撑力量。维珍公司内部的关系非常融洽，老板和员工相互信任，不分彼此，把办公室当成他们的家，经常在一起举办各种聚会活动和讨论各种问题，有时彻夜不休。

　　　　布兰森把他的个人领导哲学归结为：有关心一切人的性格是极为重要的，如果你不“博爱”的话，你无法成为一个优秀的领导者。因为“博爱”是一种能力，这种能力让你能发现每一位员工的优势所在。他把自己的领导哲学付诸实践，并乐于与员工分享成果。英航对维珍公司赔款，他就把该款额以“英航津贴”的名义分给员工，以感谢员工的努力。他根据员工的喜好和特长，安排他们在合适的位置上发挥所长。为加强与员工沟通，他坚持每个月给维珍的员工写一封信，以打破等级制度。同时，他十分重视员工福利，曾花200万美元买下澳大利亚美克皮斯岛，建设生态旅游园，让员工免费度假。

　　　　与彼得·德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词，他认为，人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，对员工的宽容、信任与尊重，会换来他们对工作和责任的自觉意识，为企业带来管理上的最佳收获。

　　　　北京一家著名软件公司曾是我的客户，该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。

　　　一次，我和该公司的老总去大连谈一个企业购并项目。在飞机上，他讲起他经历的一件趣事。他的一位朋友引见他去一家大的银行推广他的银行软件管理系统，会谈间隙，行长办公室的笔记本电脑出了问题，行长秘书说：正好有软件公司的老板在，就请专家给解决一下吧。他一听，当时就傻眼了，因为他不懂电脑。于是赶紧向对方解释。面对行长和秘书狐疑的目光，引见他的朋友当即就冒出了冷汗。“行长会认为我引见的一定是个骗子。”他的朋友后来说，“软件公司的老总不懂电脑？简直是天方夜谭。”好在这件事没有影响双方的合作。

　　　　我也很奇怪地问他：“你真的不懂电脑？”他告诉我，他的确不懂，因为他是学爆炸力学专业的，并不是计算机专业出身。

　　　　“那你怎么会开一家软件公司？”我还是有疑问。

　　　　“好好用人。”他不假思索地回答。原来，他只是负责公司管理和市场开拓，技术开发由系统工程师团队执行。他给系统工程师很高的年薪，并且在没有项目开发的时候，这些工程师可以自由地去国内外旅行，休假是随时的。当有相关项目的时候，他们则立刻进入角色，倾力而为。

　　　　“他们会连续一个月不下楼。”他说，“每个人买几箱方便面和几大包香肠，困了就在办公室打地铺睡一会儿。就这样，直到项目完成。”他认为给这些工程师高薪和大量自由支配的时间是非常值得的，因为他换来的是尖端的人才、全身心投入的敬业精神和高额的利润回报。

　　　　孙子兵法所谓“将能而君不御者胜”，正是领军的超然境界。这位软件公司老总的用人方式，倒也颇有几分孙子兵法的味道。

　　　　不是我的属下，是我的同事。

　　　　周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的儿子被周成王封为鲁公，成为鲁国的开国君王。周公对儿子鲁公说：“旧无大故，则不弃也。”就是说，自己的旧臣，如果没有大的问题，就不要弃而不用。周公对儿子的告诫，不是区区小问题，而是人生态度和价值取向的重大问题。

　　　　李嘉诚对创业的旧部元老都有妥善处理：或劝退重要岗位，或尽其所能安排，或不断提升，伴随企业一起成长。

　　　　一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣，从中能够看出他是具有情义、道义和恩义的人生态度，还是完全用利害观对待人、取舍人。他对旧部的态度决定了今人的归宿。简单地说，就是这个领导人有没有德，“容”够不够大。

　　　　一对夫妇相伴走过几十年，别人向他们讨教婚姻美满之道，他们说，答案很简单：只看对方的优点，不看对方的缺点。

　　　　“好难啊！”不少年轻夫妇听到答案惊叹道。

　　　　看对方的优点，记在心里，是念念珍爱；不看对方的缺点，不生烦恼，是真正地容纳。看与不看中，透着感恩与关怀，也透着深爱和厚德。

　　　　领导者待人、用人又何尝不是如此呢？

　　　　君子用人如用器。这是句古话，同样透着“看”与“不看”的人生智慧。君子看人所长，用人所长。但是人都有各种各样的习气毛病，有所长, 亦有所短。君子要用人长，必容人短。

　　　　有一位高科技上市公司的总裁曾带领自己的团队取得过不俗的业绩。但是由于自己修身的功夫不过硬，公司在市场中败下阵来。

　　　　我曾多次和这位总裁交流，很钦佩他的才识。这位总裁是国内知名高校的管理学博士，不光拥有才识，管理业绩也让人服气。这家企业曾在某行业内的软件市场占垄断地位，市场份额高达80％。但是，取得不俗的成绩之后，这位总裁看人的眼光就有所不同了。公司两位销售主管在总裁怀疑和猜忌的目光下，很不自在。后来，二人被迫辞职加盟到竞争对手的公司去了。公司的一位核心技术员因为惋惜销售主管的流失，对总裁的做法有些保留意见。总裁觉得，这名技术专家也越来越骄傲了吧？既然他的“骄傲”超过了总裁的容量，他的辞职也是顺理成章的事情。销售和技术部门关键人物的流失，为本来准备退出这个行业的几家公司带来了生机。而这家原来的行业龙头，却面临生死劫难。

　　　　李嘉诚说，自己的公司里现在有很多中国人和外国人，他们在自己的企业里已经工作了三十多年，而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说更好，因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说，留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务，最后得到什么，企业主有去想过吗？这涉及一生的生涯规划，一个家庭的规划。一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。

　　　　不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气，都是完人，而是李嘉诚德厚量大。

　　　　一次，在一个企业界聚会的饭局上，我注意到这样一件事。当时，在座的均为大企业的高层，香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大，所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并向乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”我注意到，他这样的纠正共有3次。

　　　过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

　　　　“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。

　　　　“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”

　　　　在我的要求下，乔世波就四个“相互”做了解析：

　　　　相互尊重。这里所说的尊重，绝不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人，都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队里绝对不允许出现。尊重他人，和谐相处，这是团队得以形成的基础。

　　　　在香港，经常碰到港人问乔世波，“这是你的‘马仔’啊？”乔总是急忙摇头说，“这是我的‘同事’”。乔世波认为，平等尊重，是大家在一起共事的基础。在华润，大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议，每个做具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。

　　　　相互理解。在一个集体中，虽然大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定，男女心理差异，等等。还有个人的心情差异，今天兴高采烈，手舞足蹈，那么万事好办；明天眉头紧锁，心事重重，可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异，对同一项工作，你说要抓紧，他说要慎重。凡此种种，怎么办？惟一的解决办法，就是沟通和调整。

　　　　学会沟通，学会换位思考，在交流中实现相互理解，进而相互包容，这是对团队成员起码的要求。沟通起来，开始可能不容易交心，但一起共事久了，每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了，沟通会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的，大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条：一定要出以公心，以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的，千万不能隐含个人私利。其实，谁都不傻，每个人都能识别“真诚”和“虚伪”。

　　　　相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任。很难设想，你在前面干事，他在后面猜疑，总在想你在做项目的时候是不是捞到什么好处了，这样的话，做事情时一定会缩手缩脚，项目就没办法进行下去了。那么，大家就不可能成为坚强有力的团队。

　　　　相互支持。在团队这样一个考验执行力的“系统”里，大家成为“同事”，就是为了干成事。在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。

　　　　现实生活中什么情况居多呢？多数人会恪守分工，干好自己的事，不给别人添麻烦。这已经不错了，却仍是不够的。“分工不分家”，相互支持，该出手时就出手，才能称之为团队。

　　　　相互支持，一种是“救急”，这比较容易；另一种是长期“协作”，这是很难的。能不能从外部市场上最大限度地获取利润，首先要看团队内部成员间能不能做到相互配合与支持。这个问题说起来好像不难，但做起来很不容易。假设已经排除了“幸灾乐祸”这种不良心态，全是为了工作，也会出现两种倾向：一是强调“肥水不流外人田”，只想让大家支持自己；二是“亲兄弟明算账”，结果内部协作的成本往往比外部价格还高。这两种倾向都会损伤协作精神，导致“一次性买卖”。

　　　　相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，这是团队关系逐渐加深的递进过程。

　　　　乔世波还谈到，若想形成一个优秀的团队，领军人物特别重要。

　　　　首先，一个优秀的领军人物要尽量做到知人善任，用人所长。人无完人，但必有所长。如果能把每个人的积极性调动起来，能让每个人都有机会平等地发挥其长处，这个团队的能量就一定是1+1＞2。在这个过程中，要把“苹果”挂得高一点，让大家跳一下才能拿到；同时，要防止“一成不变”的“印象式”，要看到每个人的变化，并适时调整；还要把握“稳定”和“流动”的度，千万不能因为“好用”就老用而不提拔。

　　　　其次，优秀的领军人物还应该做到善于“推功揽过”。本来，功过自有评说，也自有其主，但在工作实践中确有个别人见到功劳往前凑，见到过错赶紧溜。如果我们的领军人物能够在论功行赏时多说“你们”（比如：你们干得好），在论错问责时多讲“咱们”（比如：这事儿咱们都没想到），那么不论是赏是罚，都会更加服人，领军人物会更有亲和力，团队就会更有凝聚力。同时，表扬和批评一定是鲜明的，因为，不表扬好的，就是纵容坏的；不批评坏的，就是挫伤好的。华润提出：允许经理人犯错误，给机会，事不过三。这样就不会挫伤激情，有激情的队伍能干大事。当然，激情多了也容易出错，要把握好“激情”与“理性”之间的度。决策的时候，理性要多一些，反复问“这样行吗？”。执行的时候，激情要多一些，要勇往直前。

　　　　再次，一个优秀的领军人物还应该学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中，领军人物经常面对的是问题、困难、压力和不满，表现在眼神儿里就是一串串“问号”，表现在脸上就是“债权人”的“酷”，表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”。华润金玉公司的一位副总曾这样提意见：“乔总，能不能多表扬我们一点儿？”这句话让我反省了好长时间。如果能有意识地把团队中各位成员的辛苦、智慧和成绩看在眼里，记在心上，挂在嘴上，让同事感受到来自领军人物的赞美和欣赏，那么，他们面临的外来压力就一定会变为内在的动力。

　　　　从这朴素的四个“相互”，和乔世波对“领军人物”的自省中，我理解了华润团队的凝聚力为什么这样强，理解了华润在扩张和并购过程中为什么如此顺畅。因为，我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此带来的效率。

　　　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。

　　　　王安公司的失败，让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。

　　　　在八佰伴破产之后，前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说：“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论：作为一家家族式的企业，八佰伴没有正确地进行人shi管理。

　　　　无独有偶，家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上，不过王安的失败过程，更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。

　　　　在对公司的控制权上，王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调，绝不愿意丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。

　　　　在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期，一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。

　　　　1986年１月，当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候，许多人担心王列缺乏管理经验，认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展，并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁：“他是我的儿子，他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内，王列便让公司亏损了4.24亿美元，使公司的股票市值下跌了90％。

　　　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。

　　　　与王安相反，施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前，施振荣就在宏碁实行“群龙计划”，即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。

　　　　施振荣不仅给职业经理人高薪水，还给他们决策的空间，给他们成就感。当然，他并不是否定家族企业的存在方式，而是认为如果家族企业历练不足，第二代人不适合接替自己的话，就要授权职业经理人进行管理，并让其持有股份，而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”，更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行，在自己于2005年从宏碁退休之时，即把接力棒交给了几个“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣：他的心态已经到了无所求的境界，他比以前更潇洒，更加有智慧，他放得下来。

　　　　其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。

　　　　曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军，华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来，这些智者的做法对后人产生了积极的意义，也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。

　　　　2005年11月，59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用（中国）公司先进技术管理部总监刘小稚。

　　　　每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接替自己的人问题，而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来，只留给自己孩子的话，就紧张了；如果定义为天下人都可以接替自己的话，就不紧张。“江山代有才人出”，肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业。

　　　　曹德旺将古人提倡的“贤者在位，能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的，老板坐在贤者的位子，放手让能者干，当然要有制度规范，既是保护企业，也是保护经理人不犯大过。

　　　　鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说，孩子长大了如果没有什么本事的话，千万别让他去当什么什么家，以免误人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀总裁肯定不行，一个人的事情是小事，但公司有6500个职工，养着几万人，不能因小失大。

　　　　当初，曹德旺的儿子在公司当总经理，妹妹当商务总监，但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接替自己的准备。他说：“因为这个公司太大了，你的道行不够，没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业，那就要集中天下之智慧，让天下的能人为福耀做事。”

　　　　毋庸讳言，曹德旺是一个成功的企业家。因为，所谓成功，只是在适当的时候做适当的事情。

　　　　海尔对兼并的企业，一般不做大的人shi变化。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入1分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份（兼并当月）亏损700万元，第8、9、10三个月减亏，第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化”的水的境界。